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      母合優勢模型

      什么是母合優勢(釋義)
        母合優勢模型是一個用來描述、分析母公司如何(幫助)創造價值的管理架構。 Michael Goold和Andrew Campbell在他們的一篇題為《從企業戰略到母合優勢》(From Corporate Strategy to Parenting Advantage)文章中指出,母公司不只能為其業務子公司創造價值,還要努力創造其競爭對手(其他的母公司)做不到的更多的價值,他們稱之為 “母合優勢”。在他們的暢銷著作 《企業層級戰略:多元化經營企業的價值創造》(Corporate-Level Strategy:Creating Value in the Multibusiness Company)中, 兩位作者提出了四種類型的母合價值創造方法。
      四種母合價值創造法
        1.單獨影響(Stand-alone Influence)。 每一個業務子公司被視作獨立的利潤中心。 通過設定基本的業績目標,母公司對獨立的子公司進行進行業務控制與監督。 母合價值來源于母公司針對子公司的戰略決策,如人事任命、預算控制及資本投資等。
        2.聯結影響(Linkage Influence)。 母合價值產生于子公司之間更加密切的合作與協同效應。

        3.中心職能與服務影響(Central Functions and Services)。 母合價值產生于母公司為其子公司提供行政和管理服務支持。
        4.整體發展影響(Corporate Development)。 母合價值產生于業務組合管理。
        然而,也有些學者指出,應該盡可能削弱減小企業中心。 Hedley: 企業層級中的支配性角色應該由那些業務組合經理來擔任, 他們的任務就是在各業務子公司之間合理配置和管理稀缺的企業資源。 其他學者如Hamel & Prahalad則強調了協同效應的重要性: 企業中心不應該只是企業財務結構上的另一個單獨層級,它必須有益于企業的戰略架構,必須能夠創造價值。
        何種影響對于價值創造最大化最為有益? 對于這個問題,沒有一個簡單的答案,它取決于諸多因素。 這些因素包括,但不盡限于:企業的經營目的、歷史及文化。 此外,這一問題也還取決于一個充滿矛盾的因素——母合優勢對于多元化經營業務的調和:控制與授權、獨立反應與協同配合、業務組合與核心競爭力。
      ">編輯] 基于母合優勢的公司戰略制定的原則
        1、母公司存在的依據是通過對其業務組合中的業務施加影響以創造價值,而不是毀損價值。
      2、為了創造價值,母公司的資源、技能和其他特征都要與業務的需要和機會相適應,這種適應的動態演變和與時俱進是價值創造的基礎。
        3、為了贏得竟爭對手,針對同樣的業務組合,母公司需要比競爭對手創造更多的價值;公司往往只能接近,而不能達到這一目標。
        4、對其業務,母公司需要形成非同尋常的價值創造洞見:價值創造洞見是公司戰略最基本的組成部分。
        5、母公司應特別擅長于將它所發現的母合機會付諸實現:母公司應構造獨特的母合特征,使其在實現價值創造洞見時比其他公司更有效率。
        6、母公司應對那些導致價值毀損的危險保持清醒的頭腦,集中發展價值創造可能性更高的業務,亦即核心區業務。
      母合優勢模型案例分析 ">編輯] 案例一: 力諾集團母合優勢模型的分析
        一、力諾集團簡介
        力諾集團成立于1994年,是以太陽能、中西制藥、玻璃新材料、油漆涂料、有機化工為主導產業,并涉及外經貿、金融、物流等第三產業的大型多元化產業集團。集團目前實行三級管理的母子架構體制,即總部(集團公司)、二級產業集團和子公司.總部設有產業規劃、人力資源、運營管理、財務管理等九個職能中心,七個二級產業集團公司。
        根據力諾產業變化的特點,可將力諾發展歷史概括為四個階段:第一階段(1994年一1996年),是以藥用包裝玻璃、高硼硅玻璃工業品為代表的單一產業創業起步期。
        第二階段(1997年一2000年),是以高硼硅玻璃、太陽能真空玻璃集熱管為主導產品的成長期,在這一時期企業取得了太陽能行業真空玻璃集熱管制造領域的技術領先和規模效益競爭優勢。
        第三階段(2001年一2003年),是以甲級料藥用包裝玻璃、太陽能熱水器產品為代表,以玻璃器皿、化工涂料和中西醫藥多元化購并為特點的規模擴張期,在這一時期企業建立起了太陽能產業鏈,通過與德國企業合資占領了中國太陽能熱水器的高端市場;將單一醫用工業品玻璃發展到日用器皿玻璃,并成功收購了中國涂料界的百年企業“武漢雙虎爪順利整合了濟南市的醫藥工業與流通產業,控股了中國中藥百年老字號“宏濟堂”。
        第四階段(2004年一2005年),是以產業調整、品牌建設、合資合作、資本經營為重點的戰略轉型期,企業明確提出了國際化的發展目標。
        二、力諾集團母公司的特征分析
        1、母公司的心智圖
        力諾從1994年創業以來,利用10年時間,從50萬元資產、100萬元銷售額發展到2005年的58億資產、35.8億元銷售收入,從單一玻璃產業發展到橫跨太陽能、醫藥、玻璃、化工涂料四大產業的多元化產業集團,走過了一條艱苦創業、跳躍式發展的路子。以總裁高元坤為代表的力諾高層管理人員,其創業的經歷、眼光、經營方法、經驗逐步發展和形成為力諾集團的特有心智圖。
        力諾是中國太陽能行業的代表,而中國太陽能行業完全是自生自長的。因此在這一領域力諾積累了豐富的市場運作經驗,創業者的膽識與創意得到了淋漓盡致的發揮。太陽能擴展的經驗告訴力諾,在中國這一制造大國,取得技術領先和規模效益是兩項最基本和最重要的制勝法寶。憑借著對此的認識和創新發揮,力諾在玻璃、醫藥、化工產業實施了一系列兼并重組的行動,大部分項目運作取得了預期目的。另外一個重要方面是,隨著規模和多元化的展開,集團的經營風險日漸升高,力諾采取的經營措施是加強以戰略目標為導向的財務控制管理,在集團上下倡導以財務管理、利潤指標為導向的企業管理主線,做實做強各產業。
        2、母公司的組織結構和決策機制
        力諾在發展過程中逐步形成了集團總部、二級集團、子公司三級管理的母子架構體制,集團總部定位于戰略和投資決策、資產和風險管理,以股權為紐帶,圍繞資產收益、重大決策和選擇經營者三大權力,完善法人治理結構,實施控放適度的宏觀管理。
        根據產業布局和產品特點,企業建有7個二級集團,下屬47子公司。各二級集團、子公司均按照公司制規范運作,享有獨立的經營、管理以及部分的收益分配權。
        3、職能部門、總部的資源
        力諾總部九大職能中心的設定突出反映了力諾集團高層心智圖的影響,通過這些職能部門,力諾對二級集團及下屬子公司行使調度、規劃、指導、協調、監督、統計、調研、咨詢、評估以及公司設立、注銷、清算、重組、整合、商標管理、法律咨詢等職能方面的影響??偛吭陧椖客顿Y論證立項、項目融資、合資合作、高新技術企業與產品申報認定、國家名牌與省市名牌申報認定、戰略規劃咨詢、招商引資、社會關系協調、內部審計、協調經濟糾紛、商標保護和認定等方面作用發揮顯著,但在產業技術指導、企業間資源共享、實踐經驗共享、人力規劃和儲備方面欠缺,形成外行領導內行、信息傳遞不暢、人才建設斷檔的局面。
        4、人員和技能
        力諾集團高級管理人員的創業經驗和宏觀管理經驗較為豐富,除創業型高管外,企業其他副總級高管人員分別具有財務、人力、經濟管理、行政管理等管理技能及相應資深從業經驗,但力諾集團缺乏行業專家型、復合型高級管理人才與社會科學型人才的互補,例如高級技術管理專家型人才、資本運作型專家人才、國際化跨國經營人才、戰略型產業規劃人才的互補問題等.由于力諾總部定位不清晰以及經常發生的組織機構調整等原因,造成力諾的人才流動率較高,一方面人才欠缺,一方面人才流失嚴重,長期以來形成制約力諾發展的梗阻。人員的頻繁流動造成集團總部與下屬公司工作銜接不力、信息不暢、管理無核化、效能低下、職能團隊建設不穩定。
        5、分權合約
        力諾總部對子公司的分權合約主要體現在全面預算管理、經營目標責任狀、重大項目投資、高級人員人事任命方面以及半年度和全年度集團經濟工作匯報會制度上。公司設有集團全面預算委員會和管理領導小組,總裁擔任委員會主任和領導小組組長,相關分管副總和職能中心主任擔任副主任、副組長、成員,二級集團和子公司設有相應機構。通過經濟工作匯報會,集團與二級集團、子公司達成集團戰略目標與業務層戰略目標的一致。力諾代表分權合約的重要制度有《力諾集團經濟責任制考核辦法》、《力諾集團經營目標責任狀》、《力諾集團各產業生產經營預算方案》、《力諾集團項目投資管理規定》以及《力諾集團薪酬管理辦法》等。
        力諾的分權合約掌握了適度分權、掌控靈活的原則,主線是以預算控制為主的戰略導向型管理,但力諾下屬公司在執行上往往不到位,存在計劃前松后緊、計劃實施缺乏戰略性策劃保障方案、內部交易協調難等問題。
        三、力諾集團的母合風格分析
        力諾集團母合風格是明顯的戰略控制型母和風格,這種風格界于充分分權的戰略規劃型風格和財務控制型風格之間,是一種中性控制方式,講求適度分權和控放自如的管理風格??偛扛邔尤藛T對玻璃產業、太陽能產業的運營熟練于心,在戰略控制上可以對企業提供全面的、專業的、內行的、獨到的建議;但在醫藥和化工產業上,總部屬于外行領導內行,較競爭對手母公司存在一定劣勢。目前,力諾對醫藥和化工產業的價值支持主要體現在醫藥生產GMP、醫藥流通GSP資質認證、技術改造投資等硬件建設方面,在技術創新、產品研發、市場營銷、隊伍建設等軟件建設方面,力諾一時難有大的舉措,需要培養行業體驗,積累行業知識,因此在戰略控制上相對較另兩個產業自由度大一些,但在財務控制原則上集團執行統一政策。
        四、力諾集團各產業競爭對手分析
        1、玻璃產業
        力諾集團玻璃產業在高硼硅工業品行業占據行業第一位,其后的追隨者有北京玻璃儀器廠和重慶北暗玻璃儀器總廠;但這兩個廠家都是建廠50多年的老國有企業,企業在生產規模、營銷理念、現代管理體制及對市場的反應程度方面均不如力諾集團。在高硼硅玻璃器皿等日用消費品方面,國內同類生產廠家目前僅有淄博嘉利公司和江蘇昆山玻璃廠,但其產量只有1000萬件,不足力諾玻璃器皿產量的六分之一,因此對力諾構不成大的威脅。在甲級料醫用包裝領域,除山東沂源玻璃廠外,目前國內無其他較大競爭對手;因為高硼硅中性玻璃管由力諾集團率先在國內開發成功,而且其行業標準亦由力諾集團參與編制完成,故甲級料的先入為主的行業第一形象是難以改變的。
        2、太陽能產業
        在全玻璃真空太陽能集熱管領域,力諾的主要競爭對手有皇明、清華陽光、北京天普、泰安新紀元、蕪湖麗光等企業,力諾不但在產銷規模上保持第一位,而且在產品質量上,一直代表者行業最高水準。太陽能熱水器行業的競爭格局是群雄逐鹿,行業巨頭皇明的市場份額也只有大約5%,清華陽光、華揚的市場份額也均只有約3%,前20位企業累計市場份額超不過30%。力諾瑞特太陽能雖然保持在行業前四名,但目前力諾瑞特的“中國名牌”的價值,在行業是第一位的。
        太陽能光伏產業在我國剛剛起步,目前國內有4家大的單晶硅太陽電池和組件制造廠,分別是秦皇島華美光電公司、昆明云南半導體器件廠、開封太陽能電池廠、寧波太陽電池廠,總的生產能力約4.5MW。有些公司正在建立新的太陽電池和組件生產線,如上海國飛公司正在建立2MW電池生產線,保定英利新能源有限公司正在組建16MW電池和組件生產線,無錫尚德太陽能電力公司投資1800萬美元建立lomw多晶硅電池生產線,計劃5年內是生產能力達到30MW??梢哉f,國內很多廠家已看好這一市場。但目前國內太陽能電池技術尚處于組裝階段,競爭水平較抵,相互之間還未構成威脅,大家都在培育和建設這個市場。力諾光伏產業的定位是與具有世界先進太陽能光電技術大企業以及國內著名多晶硅研究所合作,大投資、大引入,高起點、高技術,打造中國光伏產業鏈。綜上所述,現在的太陽能光伏市場還處在黎明前的寂靜中。
        3、醫藥產業
        從大環境來看,醫藥行業隨著的GMP,GSP認證工作的結束,有很大一批小企業退出了競爭,從數量上看,競爭對手的絕對數量減少了;但同時許多有實力的競爭對手借助國家強制性認證,擴大了生產規模,因此醫藥行業經過強制認證洗牌后,競爭變的更為強勁。力諾雖然在規模上不次于競爭對手,單在軟件方面力諾還處于整合階段。
        4、化工產業
        我國涂料行業總產量連創新高,目前成為僅次于美國的全球涂料第二大生產國;同時,隨著涂料環保時代的到來,進口也迅猛增長。中國涂料基地主要集中在長三角、珠三角和環渤海地區。由于中國是世界目前最具活力的地區之一,因此許多國際著名涂料公司注資我國。而我國涂料企業普遍存在規模均偏小,缺乏知名民族品牌,科技投入不足,科研后勁和前瞻性不夠等問題,這些問題一直制約著我國涂料企業的做大做強。目前中國涂料市場排名前十位的企業有:英國帝國化學公司、阿克蘇諾貝爾公司、德國巴斯夫公司、羅門哈斯公司、日本立邦公司等跨國公司以及豐華股份、西北永新化工、上海涂料、重慶三峽和山東樂化油漆,雙虎涂料由于僅幾年的改制整合,產銷量已萎縮。
        五、力諾集團各產業未來趨勢與惰景分析
        1、玻璃產業
        一高硼硅玻璃作為一種低膨脹率、耐高溫、高強度、高硬度、高透光率和高化學穩定性的特殊玻璃材料,因其優異的性能,被廣泛的應用于太陽能產業,是太陽能熱水器及其他光熱轉換系統的核心技術產品,近幾年高硼硅太陽能玻管行業平均以30%以上的增長率持續增長,成長性極高。此外,因其特殊的性能,還廣泛應用于化工管道、生物藥用玻璃、工藝品、微波爐用品、玻璃器皿、反應釜等產業。由于高硼硅材料及其產品的生產工藝復雜、技術壁壘高、投資量大,項目投資的技術風險較大,因此國內同類產品的生產廠家相對較少。因此該行業最終會形成相對壟斷的競爭局面。
        甲級料醫用包裝玻璃是國家重點支持發展的醫用包裝產品,是替代進口和取代乙級料包裝玻璃的換代產品。根據國家藥品監督管理局關于中國藥品包裝的發展統計,目前國內市場已基本淘汰乙級藥用玻璃,但目前甲級料玻璃仍以進口為主,產品主要來自美國威頓、德國肖特、意大利藥寶、印尼等國家。在一些非標準甲級料技術上,中國企業與國際競爭對手還有不少差距。關稅保護基本取消,國內企業與國際競爭對手的價格差距己經拉的非常小,因此,國內企業必須一方面提高規模經濟能力,另一方面采取同質低價的銷售策略,與國外企業相抗衡;另一方面要積極組織產品出D,開辟國際市場。
        2、太陽能產業
        2005年1月1日,國際頒布實施了《中華人民共和國可再生能源法》,并出臺了一系列扶持太陽能發展的優惠政策,再加上電力供應不足,煤炭資源緊缺,石油價格上漲和環境污染嚴重等國際大氣候,太陽能發展遇到了千載難逢的歷史機遇。中國可再生能源技術發展的階段性評價見下表。
      中國可再生能源技術發展的階段性評價
        國家新能源和可再生能源產業發展規劃指出,今后15年內太陽能熱水器將以年均15%左右的速度增長,到2015年將達到2.32億平方米,年生產能力將2100萬平方米。
        中國有豐富的太陽能資源,2/3以上國土面積的年總日照量超過SGJ/MZ、年平均日照超過2200小時,有開發利用太陽能的有利條件。到2005年底,我國已建成光伏發電約65萬千瓦,主要為偏遠地區居民供電,目前也開始了屋頂并網光伏發電系統的試驗和示范工作,為太陽能光伏發電的大規模利用奠定技術基礎。我國光伏市場份額如表所示:
        我國光伏市場份額

        我國目前仍有大約6000萬人生活在無電地區,急需生活用電.在邊遠農村對地區的市場上可以供應小型成套光伏系統,如10WP攜便式照明燈、20WP家庭照明系統等,市場廣闊。為解決邊遠無電地區的用電問題,國家推出了“中國光明工程”;同時世界銀行為開拓中國可再生能源市場的GEF項目也在執行中。中國社會和經濟的快速發展為光伏市場提供了良好的發展機遇和市場空間,可以預期并網屋頂系統及電站也會很快進入市場。下表為我國光伏產業和市場按照正常發展和環境驅動兩種方案的發展估計。下圖為聯合國能源發展組織對世界能源構成的情景分析。
        表:中國未來光伏產業和市場發展的估計

      聯合國能源發展組織對世界能源構成的情景分析
        3、醫藥產業
        從國際看,國際市場在最近幾年內的發展趨勢表現為:美國、日本、歐盟的醫藥發展水平仍然很高,發展中國家醫藥產業嚴重滯后;藥物研發仍以傳統模式碼。
        為主,但固基因工程的發展使藥物研發呈現多種研發途徑并存的局面,研發速度大大加快;研發模式進人轉型期,同時醫藥研發投入持續增加;制藥企業間的并購仍將繼續進行;天然藥物將進入一個高速發展的時期;發達國家的藥物營銷模式將會對發展中國家的藥物營銷模式帶來巨大的影響;在未來的幾年內,生物工程技術將會給醫藥行業帶來革命性的變革,某些疾病將不再困擾人類的生活。
        從國內看,我國醫藥產業持續幾年保持lffe以上的高增長率。因此,醫藥產業在我國被稱為朝陽產業。我國老年人醫療支出只占GDP的4.5%,而新生人口急速增加,基本醫療藥品及設備需求量大,市場增長率高于全球平均值,因此制藥行業前途十分光明。目前我國醫藥市場價格水平相當低。同類藥物都比進口藥物要便宜。但低水平重復現象嚴重,有自主知識產權的產品較少,相互之間主要以價格來競爭,藥品降價使得行業的利潤出現階段性回落。由于國際制藥巨頭大多在國內建廠、建立研發中心,逐漸本主化,壓縮了生產和研發成本,提高了競爭力,加劇了和國內制藥企業間的競爭。
        4.化工產業
        國外汽車涂料的發展趨勢是更加注重環境保護、減少污染和提高整車外觀裝飾效果;國內汽車淙料發展趨勢是發展環保型汽車涂料,汽車淙料向水性化、高固體份和粉末涂料方向發展;中國的建筑涂料產品結構正在由低檔產品向高檔產品過渡,但與國外相比仍有較大的差距,但總的發展趨勢是高檔產品的比重逐年上升,低檔產品比重逐年下降。2006年,中國建筑淙料的需求量將達到200萬噸,到2015年,建筑涂料的總需來量有望達到300萬噸;木器涂料的發展趨勢環保、健康型低V鞏木器涂料;防腐涂料的發展以無公害,節省能源,經濟高效為原則,摒養有毒的鋁、鉻顏料,減少有毒溶劑的使用,降低氣味等.4.9基于母合優勢的力諾集團合資發展戰略工、構建母合矩陣。
        根據力諾集團總部發掘價值的相關能力(基于母合特征與業務特征的契合性評估)和現有各業務價值創造的潛力(基于業務的未來趨勢與情景分析和競爭對手分析的綜合分析)的分析,繪制力諾集團母合矩陣圖如下:
      力諾集團母合矩陣
        從圖表可以看出:玻璃產業、太陽能產業是“天生的所有者”,太陽能產業在未來比玻璃產業的價值創造潛力更大;化工涂料、醫藥產業未來的價值創造潛力也很大,但因為力諾集團總部在這兩個行業上缺乏內行感覺和富于經驗的高級人才,致使總部對這兩個行業的價值發掘力表現一般,甚至有造成價值毀損的可能,3年的實踐證明,力諾對這兩個行業的整合僅采取了外圍的小手術。
        2、公司戰略選擇方案的生成
        <1)母合方式選擇
        從力諾現采取的戰略控制型管理風格來看,得到了下屬業務單位的支持和認可。母合方式上關鍵的問題是,二級集團與集團總部的職能重疊、定位不清,甚至存在二級集團不到位的現象,“直管”成了“不管”,還有的二級集團的總經理兼任業務單位負責人的現象,造成二級集團既沒有總部的權威,又未發揮事業部的作用,形同虛設,成為集團的簡單“復制品”。從扁平化的角度來看,應撤消二級集團,在總部設立事業部,充實總部的行業感覺和加強業務單位之間的戰略協同。
        (2)業務組合選擇
        根據力諾總部現有資源以及二級集團歸并到總部之后的實力來看,力諾集團已具備將這四個產業做大、做強的基礎和條件,關鍵的是選擇什么樣的總部戰略和業務戰略的問題,其次是怎樣快速獲得內行感覺的問題。玻璃行業、太陽能、醫藥行業、化工行業都是經驗積累型、學習曲線型,高投入、高產出的技術資本密集型產業,醫藥行業雖然有其特殊性,但在中國來說由于醫藥起步層次低,新藥研發投入少,藥品銷售不規范,國際新藥研發技術的擴散,一切為醫藥后來者提供了后發優勢,況且力諾還擁有中國“土生土長”的中藥“百年老字號,這一法寶。
        (3)公司戰略選擇方案
        關于力諾集團的公司戰略,力諾高管層現有一個比較傾向的方案,現把它定義為方案一,另外根據上述母合方式選擇與業務組合選擇又提出了3種備選方案,并分別給出了相應的理由。
        方案一:根據國家的產業政策,結合企業的資源和技術優勢,力諾集團確定了以玻璃產業為基礎,重點發展太陽能產業和制藥產業,實施產業多元化戰略布局的發展戰略規劃,以實現產業結構的戰略調整:通過逐步實施一批符合國家、省、市產業政策和集團發展戰略的高新技術項目,打造“中國太陽谷”和建設“省會醫藥城”,重點突出太陽能、中西制藥等朝陽產業。此方案是力諾集團最新的關于集團發展戰略的表述。
        理由:太陽能和醫藥行業在中國屬朝陽行業,同時也是目前中國發展最快的兩個行業,得“朝陽者,得天下”。力諾將“力諾工業”改為“力諾太陽”的舉動,充分證明力諾發展陽光產業的信心和決心。力諾將“力諾瑞特”和“宏濟堂”兩個公司作為直屬公司來管,足以看出太陽能和醫藥(中藥)是力諾的核心。一個是“中國名牌”產品,一個是“百年老字號”:一個擁有太陽能上市題材,一個正擇機海外上市,均說明力諾將這兩個產業作為重點產業發展的正確性。
        其他備選方案有:
        方案二:力諾應圍繞新能源、玻璃制品、生物醫藥三大產業領域,建立高附加值、高科技含量的產品支撐平臺,逐步淘汰無發展前途的產品,優化集團產業結構:重點發展太陽能光熱、光電綜合利用產品,并逐漸向太陽能利用與建筑一體化方向轉變;重點發展鉛晶玻璃器皿及工藝品、高硼硅玻璃制品、甲級料醫藥包裝產品、低鐵玻璃、電光源玻璃制品、耐熱玻璃制品、空心玻璃磚等系列,將上述產品的規模、效益、市場指標做到國內第一,部分國際領先:重點發展生物醫藥及中成藥,加快新藥產業化,重點培育神方牌前列欣、小兒消食片、磨香酮、以及特麻產品和防艾滋生物醫藥產品,打造中國醫藥航母。利用3-5年時間,將新能源、玻璃制品、生物醫藥三大產業做成國際一流專業制造商,創出國際知名品牌。同時保持現有化工產品、油漆涂料、醫藥包裝等產品的行業優勢。
        理由:力諾在玻璃產業上已具有核心競爭優勢,而且在玻璃產業上已開發出許多有潛力的產品,同樣應當給予重點發展。
        方案三:力諾將來會發展成為投資控股集團,因此必須抓住“力諾瑞特”、“雙虎涂料”、“宏濟堂”三個行業知名品牌,最大限度地提升上述三個品牌的價值,運用資本手段,為股東創造最大價值;學會品牌運作,才是力諾集團最好的出路。
        理由:將力諾未來定位于控股集團,利用現有的品牌資源和運營控制手段,培養資本運作增值經驗,創造最大股東回報。
        方案四:力諾應當突出主業,重點打造太陽能產業,由多元化回歸專業化,抓住當前太陽能發展的最好時機,集中精力,將太陽能做強做大。
        理由:多元化與其說是降低股東的風險,不如說是降低職業經理人的風險。
        力諾在其他產業缺乏人才優勢,多面出擊會造成很大風險,拖跨主業。當前國家大力支持再生能源的發展,力諾應抓住此次機會,專心把太陽能做大。
        3、力諾集團合資發展戰略的確定根據上述理論和前面分析,力諾的核心能力應該是高硼硅玻璃制造技術,憑借這一核心能力,力諾得以實現向太陽能以及醫藥、化工方面的擴張,在高硼硅玻璃上力諾具有獨到的行業經驗和行業感覺,離開或退化這一感覺,意味著放棄核心優勢,從頭再來,機會成本和風險是巨大的。太陽能的現有優勢和發展趨勢是明確的,而醫藥雖前景光明,但畢竟是“人命關天”的事業,轉型風險太大;且因太陽能與醫藥都是資金密集型產業,平均用力會加大投資風險;而在母合風格上,醫藥與作為制造業的太陽能產業需求不同,將來在管理方式、政策統一上會遇到很大麻煩。作為與公司利益最緊密的股東,會寧肯放棄利益最大、風險最大的可能,而選擇風險較小、利益適當的方案:即以玻璃產業為基礎,做大做強太陽能產業。至此,決定力諾集團公司層戰略的母合優勢陳述如下表:
      力諾集團母合優勢陳述

        從發展核心區業務和增強母合優勢來看,力諾集團都需要在現有資源和優勢的基礎上,實施以戰略聯盟為基礎的合資經營發展戰略,引進世界先進技術和經營管理經驗,發揮后發優勢,迅速提升核心區業務的競爭優勢,實現到2010年成為中國太陽能光熱、光電領域最大運營商的戰略目標,做中國再生能源事業的開拓者和領導者。
      參考文獻
      1. ↑ 1.0 1.1 李琪瑩.基于母合優勢的力諾集團合資戰略研究.2006.


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